Основные функции менеджмента: организация

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

1. Организация как функция менеджмента

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

Принципы организационной функции:

Целенаправленность - организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

Эластичность - при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

Устойчивость - систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

Непрерывное совершенствование - предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

Прямая соподчиненность - любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;

Рациональный объем контроля - менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

Персональная ответственность - руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

Соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

Приоритет функций - управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Применительна к управлению функция "организация" представляет собой процесс:

1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;

2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;

3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции "организация":

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность - это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой - люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

Департаментализация (от англ. department - отдел) - это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение - это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации:

По функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

По продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

По потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

По проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

По каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

По времени (смены: первая, вторая и третья);

По технологическому процессу и оборудованию и др.

Диапазон контроля -- это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень "крутизны" иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.

Централизация (децентрализация) - это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регламентация - заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление .

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

1. Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

2. Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

3. Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

3. Связь функции организации с другими функциями менеджмента

Функция организация связана с другими функциями менеджмента, такими как: планирование, мотивация, контроль, регулирование.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляет разработка документов, содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование как процесс управления включает:

Постановку целей и задач;

Разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;

Определение необходимых ресурсов и их распределение;

Определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;

Определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

2)процессуальные теории мотивации, основывающиеся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации - реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив - внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя.

Изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;

Создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;

Формирование условий для реализации стимулов.

Цель контроля - обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

В менеджменте контроль - это:

Процесс обеспечения целей организации;

Деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;

Процесс обратных связей в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. "Контроль и определение направления - это синонимы" - так считает П. Друкер;

2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль - есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;

3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные орг. структуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди - не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль, как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;

4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.

Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Выделяют следующие виды контроля:

Предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);

Текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;

Заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

Функция "регулирования" - это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т. е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

Заключение

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Содержанием функции является: приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности; подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации. Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации: принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели; принцип эластичности организации: при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями; принцип устойчивости: систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды; принцип непрерывного совершенствования: предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений; принцип объема контроля: менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных. Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: организационное проектирование; организация процесса работы. Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Список литературы

организационный функция менеджмент

1. Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2007

4. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. - М. Русская деловая литература, 2005

5. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

6. Библиотека "Элиариум" http://www.elitarium.ru/

7. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова/под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд.- перераб. и доп.-М.: Высшая школа, 2005

8. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник/ З.П. Румянцева.-М.: ИНФРА-М, 2005

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы организационной функции менеджмента. Система функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Методы их реализации. Тип организационной структуры управления (ОСУ) "Приватбанка" и ее общая характеристика.

курсовая работа , добавлен 07.09.2009


Сущность и взаимосвязь видов и функций менеджмента. Сущность и место планирования в цикле менеджмента. Мотивация как одна из основных функций менеджмента. Практические аспекты использования механизмов мотивации как одной из основных функций менеджмента.

курсовая работа , добавлен 10.07.2015


Сущность менеджмента на промышленном предприятии. Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности. Влияние нововведений на изменение организационной структуры. Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Сущность, задачи и функции контроллинга как метода совершенствования организационной структуры управления предприятием. Функции планирования и организация контроля деятельности предприятия. Этапы внедрения и развития системы менеджмента качества.

творческая работа , добавлен 18.10.2015


Понятие и назначение функций в менеджменте, их классификация и типы. Общие, социально-психологические функции менеджмента: прогнозирование и планирование, формирование целей, организация и контроль, делегирование и мотивация, решения и коммуникации.

курсовая работа , добавлен 24.02.2012


Основные функции менеджмента. Достоинства линейного типа организационной структуры. ПОнятие делегирования полномочий. Основные составляющие цикла менеджмента. Недостатки функционального типа организационной структуры. Основные методы управления.

контрольная работа , добавлен 15.12.2009


Понятие и функции организационной культуры, ее содержание и основные элементы, типологии, развитие, формирование и управление в современных условиях. Организационная культура как инструмент принятия управленческих решений, пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011


Сущность и общая характеристика, виды и классификация организационных структур менеджмента. Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента. Проектирование и совершенствование организационной структуры менеджмента.

реферат , добавлен 24.11.2010


Характеристика предприятия и его организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, слабые и сильные стороны организации. Разработка дерева целей. Стиль руководства, описание процесса мотивации. Межличностные взаимоотношения между персоналом.

курсовая работа , добавлен 07.12.2009


Специфика понятий управления и менеджмента; теоретический анализ системы функций менеджмента. Соотношение управления и менеджмента в организации. Аспекты функций менеджмента. Система функций менеджмента: планирование организации, мотивация, контроль.

Понятие и особенности организации как функции менеджмента. Структура управления организацией и ее элементы. Сущность построения организационной структуры.

Понятие и виды организационных полномочий. Централизация и децентрализация полномочий: преимущества и недостатки. Делегирование полномочий: преимущества и недостатки. Проблемы делегирования полномочий.

Разделение труда и специализация. Департаментализация и кооперация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия организации. Распределение прав и ответственности. Дифференциация и интеграция.

Традиционные (механистические или бюрократические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Современные (адаптивные или органические) типы организационных структур: сущность, особенности и области применения. Типология организационных структур по взаимодействию с человеком.

Сколь бы важным ни было планирование – это только начало процесса управления, в котором готовится сценарий. Действия же по воплощению в жизнь разработанного сценария – задача функции организации. Планирование готовит некоторую базу для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Термин организация (от лат. organizo ) означает «придаю стройный вид, устраиваю». Организация – это функция менеджмента, направленная на создание условий для достижения установленных целей. Она обеспечивает упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Цель организации как функции менеджмента – обеспечение перехода объекта из имеющегося состояния в желаемое с наименьшими затратами и в минимальные сроки.

Задачи организации:

· упорядочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях;

· разделение на части и делегирование выполнения общих задач путем распределения ответственности и полномочий, а также установления связей между различными видами работ;

· обеспечение ресурсами, т.е. создание реальных условий для достижения целей.

Сущность и содержание управления проявляются в его функциях, а форма – в организационной структуре. Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом, поэтому ее характеризуют с помощью таких понятий, как сложность (число выделяемых элементов и уровней иерархии), формализация (масштабы использования правил для регулирования деятельности и поведения людей), централизация (распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали; уровень показывает, в какой степени члены организации привлекаются к принятию решений), координация (механизмы интеграции разделенных ресурсов и действий).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (звенья), связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала (рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные). Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления, прежде всего, отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

2. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

3. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации/децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

· необходимостью распределения дефицитных ресурсов;

· задачей обеспечения единообразия в проводимой политике;

· размерами организации;

· срочностью;

· историческими традициями организации;

· характером и мировоззрением высших руководителей;

· наличием необходимых кадров;

· спецификой деятельности;

· динамикой бизнеса и др.

Преимущества централизации:

· улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

· жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

· максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

· возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

· устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.

Преимущества децентрализации:

· легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

· оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее «близко расположенный» к возникшей проблеме;

· рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

· возможность приобретения «руководящего» опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

· возможность тратить «драгоценное» время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

· гибкость компании в реальной экономической ситуации;

· увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

· снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Децентрализация невозможна без делегирования полномочий. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллетт).

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

Преимущества делегирования полномочий:

· делегирование – довольно действенный способ мотивации;

· делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных;

· делегирование – это экономия средств компании;

· делегирование – это способ ускорения определенных процессов;

· делегирование – возможность сконцентрироваться на более важных и сложных задачах.

Недостатки делегирования полномочий:

· неуверенность в качестве выполнения работы;

· риск срыва сроков выполнения;

· ответственность остается на руководителе.

Не делегируются:

· полномочия по стратегическому планированию;

· полномочия по подбору кадров и оценке их компетенции;

· полномочия по контролю;

· полномочия по стимулированию и мотивации;

· задачи, связанные с конфиденциальной информацией, риском; необычные и срочные задачи.

Можно делегировать:

· рутинную работу;

· специализированную работу;

· частные вопросы;

· подготовительные работы;

· долгосрочные проекты.

Структура (от лат. structure ) – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Когда организация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней велико количество работающих, прямой контроль и взаимное согласование становятся неэффективными. Становится необходимой некоторая формальная структура – разделение на отдельные единицы, делающие возможными координацию всех усилий. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время. Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 3).

Рис. 3 Типизация ОСУ по трем направлениям

Механистические организационные структуры (называемые порой формальные, иерархические, бюрократические, классические) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Органические организационные структуры (называемые порой адаптивные, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Линейная структура управления (рис. 4) очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 4 Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

· большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к квалификации руководителя;

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления (рис. 5) характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 5 Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

· ликвидация дублирования.

Недостатки этого вида организационной структуры:

· нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

· длительная процедура принятия управленческих решений;

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур (рис. 6) составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

· дивизионально-продуктовые (рис. 7);

· дивизионально-потребительские (рис. 8);

· дивизионально-региональные (рис. 9).

Рис. 7 Дивизионально-продуктовая структура управления

Рис. 8 Дивизионально-потребительская структура управления

Рис. 9 Дивизионально-региональная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

· повышенное внимание конкретному продукту, потребителю или географическому региону;

· ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;

· уменьшение степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического;

· перенос ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

· возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

· рост иерархичности;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

· возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений;

· неэффективное использование ресурсов;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

· интеграцию различных видов деятельности организации;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

· дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

· лишение работников осознания своего места в организации;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Основой бригадной (кросс-функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура, которая отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 10). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Рис. 10 Матричная структура управления

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

· получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

· сложность матричной структуры для практической реализации;

· подрыв принципа единоначалия;

· тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· чрезмерные накладные расходы.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации, в частности, касающихся таких элементов как

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределение прав и ответственности;

· дифференциация и интеграция.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

· разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией . Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1).

Рис. 1 Типы департаментизации, выделяемые на основе
направления группировки работ

Квадрант 1 – линейная департаментизация, квадрант 2 – функциональная департаментизация, квадрант 3 – департаментизация по результату, квадрант 4 – матричная департаментизация.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью управления и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управлению – или руководителю при условии обеспечения эффективного управления.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция) (рис. 2). Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра: определенность в целях или задачах; структура; уровень взаимодействия; временные границы обратной связи. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Рис. 2 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними ;

· регламентация организационной структуры .

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления:

· Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

· Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

· Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: a) разработка системы (дерева) целей; б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

· Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические; графоаналитические; натурные; математико-статистические.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Похожая информация.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

1. организация (проектирование) работ;

2. построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

3. построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация, как функция управления, состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это – процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации.

Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику.

В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

· организацию рабочих мест;

· выбор технологии изготовления продуктов;

· снабжение производственного процесса;

· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,

· управление запасами;

· охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

· подбор и расстановка кадров;

· продвижение кадров (система кадровой ротации);

· переобучение кадров;

· система стимулирования (мотивации) труда;

· делегирование властных полномочий;

· организация взаимодействий между подразделениями;

· организация общей системы снабжения;

· организация маркетинговой службы;

· организация системы сбыта;

· организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

· расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

· создавать атмосферу взаимного уважения;

· создавать в коллективе мотивационную среду;

· искать эффективные решения и компромиссы.

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы.

Эффективность работы технологической системы зависит от:

· технологических (производственных) процессов;

· физических условий работы;

· сложности производственных процессов;

· скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

· индивидов;

· рабочие группы;

· руководство;

· коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот.

Эффективное функционирование организации предполагает:

· определение степени централизации управления;

· осуществление департаментализация;

· решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

· решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;

· разделение и специализацию труда;

· эффективные коммуникации и координацию усилий;

· распределение прав и ответственность;

· определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация.

Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации.

На решение менеджмента влияют следующие факторы:

· размеры организации;

· вид бизнеса (предпринимательства);

· качество кадров;

· степень разделения труда;

· стремление частей организации к самостоятельности;

· долевое распределение капитала и финансовые интересы;

· организационная культура;

· государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Департаментализация.

Департаментализация есть процесс организационного обособления.

Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.).

Департаментализация может осуществляться:

· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

· по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

· по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток - возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

· по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

· по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

· по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

· по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

· по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

· матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

· комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

· инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством.

В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл. 4).

Таблица 4

Масштаб управляемости

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 13а, 13б).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис. 14).

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Специализация и разделение труда. Разделение труда идет по двум направлениям:

1. горизонтальному (например, последовательно «снабжение-планирование-производство-сбыт»);

2. вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:

· затрудняет видение общей цели организации;

· приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

· порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

Коммуникации и координация. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

· рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

· рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

· линейные (реализующие отношения «начальник-подчиненные»);

· функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

Рисунок 13 а,б Масштабы управляемости

Рисунок 14

· косвенные (например, инспектор отдела кадров-начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

· формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

· неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис. 15, 16, 17):

Примеры коммуникативных связей

Рисунок 15

Рисунок 16

Рисунок 17

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис. 18).

Рисунок 18

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:

· движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);

· личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);

· речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);

· манерой поведения;

· внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);

· организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).

Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка» (рис. 19).

Рисунок 19

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.

Соотношение дифференциации и интеграции подразделений. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция - уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:

1. ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;

2. формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);

3. тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);

4. скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).

Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис. 20).

Рисунок 20

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

· изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);

· изменения в структуре управления организацией;

· изменения во взаимодействии подразделений;

· изменения в технологиях трудовых процессов;

· изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

· изменения в методах управления.

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет - коренная реорганизация.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:

· Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.

· С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.

· Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

· Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.

· Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

· Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.

· Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

· Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

Деление организации на блоки по горизонтали;

Установление соотношений полномочий различных должностей;

Определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления.

Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления.

Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера.

На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления – плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

В соответствии с функцией;

В соответствии со специализацией;

По командам;

По матрицам;

По сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

1. иерархические структуры;

2. органические (адаптивные) структуры.

Материал из сайт

Организация (от греч. инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Термин на английском языке: organization (proprietary organization - коммерческая организация, charitable organization - благотворительная организация,nonprofit organization - некоммерческая организация), arrangement,

Элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

Ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды ;

Нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

Пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

Проблемы реализации

Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное – это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

Желание защитить сотрудников

Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат .

Система принятия решений оказывается неэффективна в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений – это некие корпоративные правила – будь то документально оформленные или невербальные и неформальные, которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от «дыр» и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий

План изложения и усвоения материала

8.1.

8.2. Организационная структура управления сервисного предприятия: типы и характерные особенности

8.2.1. Иерархические (механистические) структуры

8.2.2. Адаптивные (органические) структуры

8.3. Основы проектирования сервисного предприятия

8.3.1. Разделение труда и специализация

8.3.2. Департаментизации и кооперация

8.3.3. Связи в организации и координация

8.3.4. Масштаб подчиненности и контроля

8.3.5. Иерархия в организации

8.3.6. Централизация и децентрализация управления

8.3.7. Дифференциация и интеграция подразделений организации

8.4. Жизненный цикл предприятия сферы обслуживания

Успешное достижение поставленных целей и выполнения планов невозможно без осуществления процесса организации или Организовування, что является следующей после планирования функцией менеджмента, которая отвечает за создание структуры предприятия. В теме раскрыты особенности организационных отношений в сфере услуг, в частности уделено внимание процессам разделения труда, департаментизации и координации деятельности и основным видам организационных структур фирме.

Ключевые термины и понятия

организация, организационный процесс, делегирование, полномочия, ответственность, организационные отношения, организационная структура, иерархический и адаптивный тип организаций; линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, проектная, матричная и конгломератная организационные структуры

Понятие организации как функции менеджмента

Наше общество состоит из большого количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связывают с организациями, или как ее члены, или как партнеры.

Что же такое организация? Этот термин применяется достаточно широко. В менеджменте он используется в двух значениях.

В широком смысле - это функционально-целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентацией, координацией, управлением и контролем, которая формируется на основе разделения труда, специализации функций, иерархии, системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле - это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. В менеджменте к этому слову добавляется слово «функция», и тогда организация рассматривается как одна из функций управления предприятием.

Для чего менеджерам требуется организации и сама организация? На этот вопрос можно ответить так:

во-первых, процесс организации повышает эффективность и качество работы: группа людей может сделать гораздо больше чем один человек;

во-вторых, взаимоотношения людей будут эффективными, если они будут понимать свои специфические обязанности, когда они знают перед кем и за что необходимо отчитываться;

в-третьих, организация облегчает процесс коммуникационный: появляется возможность общаться и передавать информацию.

Любая организация как открытая система, независимо от вида деятельности имеет определенные общие характеристики, которые свойственны всем видам организации, а именно:

Наличие внутренней среды и зависимость от внешней среды;

Внутри организации существует горизонтальный (по участкам) и вертикальный (по уровням власти и ответственности) разделение труда;

Департаментизации, то есть возможность объединения различных видов деятельности в логические рабочие единицы, создание отделов, групп и сочетания в организационную структуру;

Координация и необходимость управления организацией, то есть распределение власти, создания цепи команд, делегирование полномочий и ответственности.

Таким образом, более полным определением понятия "организация" одновременно и как функции менеджмента и как социального института является определение ее как логического процесса, помогает превратить идею, или некоторый план в реальность, то есть, организация - это процесс создания структуры предприятия, путем определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепление сформированных групп по определенным управляющими, делегирование полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали организационной структуры.

Таким образом, существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и установление взаимоотношений полномочий, которые связывают уровни управления между собой и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством с помощью которого руководство устанавливает взаимоотношения между уровнями полномочий является делегирование.

Делегирование - это процесс передачи менеджером задач и полномочий сотрудникам, которые занимает позиции на нижних уровнях иерархии и готовы принять на себя ответственность за их выполнение. Делегирование необходимо в организации так как, передача части прав на нижние уровни властной пирамиды способствует максимальной гибкости этой организации и ее адаптации к внешней среде.

Руководитель, как правило, не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разносторонние и специфические, а его знания, опыт и запас времени - ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания. опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им сосредоточиться на проблемах, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные области применения своих сил.

Определяющими элементами процесса делегирования есть обязанности, полномочия и ответственность.

Обязанности - необходимость выполнять функции связанные с работой. Обязанности делегируются, главным образом формально, в виде задач, всегда сверху вниз. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задания сосредоточены на высшей ступени управления. Часть задач, соответствует функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем намного большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным. Последние повторяют этот процесс. Но объем работы, остался и который поручается работникам низшего уровня, постепенно уменьшается. У руководителя низшего уровня остается столько работы, сколько могут выполнить непосредственно его подчиненные. С каждым делегированным задачей уменьшается объем работы, делегируется. Однако для системы в целом сумма заданий остается неизменной.

Полномочия есть право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности а не индивиду. Пределы полномочий определяются правилами, процедурами, должностными обязанностями как в письменном так и в устном виде.

Полномочия всегда ограничены и проявляются в двух типах: линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другим сотрудникам ниже по уровням иерархии. Аппаратные (вспомогательные) полномочия - это полномочия передаваемых подчиненным через специальный административный аппарат.

Выделяют консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный аппарат состоит из специалистов соответствующей квалификации, консультируют руководство в конкретных отраслях (маркетинг, кадры, право и т.д.); обслуживающий аппарат - расширение функций консультативного аппарата на выполнение отдельных услуг (отдел кадров, отдел маркетинговых исследований и т.п.); личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, который формируется в том случае, когда руководитель имеет секретаря или помощника. Взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями определяются линейным или аппаратным характером деятельности.

Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узкое и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации по вопросам компетенции персонала и носит, в основном, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предположения в технических областях. Например, финансовый отдел организации должен иметь вспомогательные властные полномочия, которые используются для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для закупки оборудования, стандартизация платных услуг).

Ответственность - это обязательство выполнять порученные задания и необходимости отчитываться за результаты работы и обосновывать невыполнение работы. Ответственность делегируется вместе с полномочиями и ее объем зависит от объема полномочий.

Ответственность имеет двойную свойство. С одной стороны, должностное лицо принимая полномочия, берет на себя ответственность за своевременность и качество их выполнения, с другой - руководитель, который делегировал полномочия, сохраняет за собой ответственность за их выполнение перед вышестоящими органами управления. Такой двойственный характер ответственности обеспечивает качественное выполнение полномочий. Так что чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше объем его ответственности.

Важнейшим принципом делегирования является: "Нет и не должно быть обязанностей без соответствующих прав, а прав - без ответственности". Нарушение этого принципа неизбежно приводит к снижению эффективности управленческой системы организации .