Кто входит в административный персонал в компании? Управление персоналом организации

Управление персоналом (англ. Human Resource Management , HRM ) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами , управление человеческим капиталом , кадровый менеджмент , менеджмент персонала .

Управление персоналом включает в себя:

I. Поиск и адаптацию персонала:

• Поиск персонала
• Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком взаимодействия

II. Оперативную работу с персоналом:

• Обучение и развитие персонала
• Оперативная оценка персонала
• Управление бизнес-коммуникациями
• Мотивацию персонала и его оплату
• Организацию труда

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

• Управление корпоративной культурой

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

• Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
• Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное и т. п.).

При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности «негативного» мотивирования.

Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом, ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента. Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом.

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают рутинные функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

В России во многих организациях и на предприятиях имелся опыт неудачной реализации систем управления персоналом. Это нередко было связано с отсутствием соответствующих управленческих систем (контроллинга), которые были бы способны оценить продуктивность и качество работы HR-менеджеров и результативность их систем управления персоналом.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

o руководство людьми (лидерство);

o расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Наиболее распространенная классификация, согласно которому руководство разделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Главную роль в управлении организацией играет руководитель, возглавляющий соответствующий коллектив, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несет полную ответственность за результаты работы возглавляемого им коллектива. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность на контрактной основе и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Срок менеджер используется по: организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программ; руководителя отношении подчиненных; администратору любого уровня, организует работу на основе современных методов управлиння.

Специалисты - это работники, которые выполняют определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего ривня.

К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, финансисты, аналитики, юристы и др.. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений: приказов и распоряжений руководителей, технико-технологических нормативов и организационных регламентов деятельности, четких квалификационных требований специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции.

Служащие (технические исполнители) - работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, призваны выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Это секретари, машинистки, младшие техники и др.. Специфика их деятельности заключается в выполнении стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. В работе технических работников доминируют логические и технические операции.

Кроме того, в теории и практике управления различают линейных и функциональных менеджеров. К линейным менеджерам относятся работники, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (директора, начальники цехов, мастера, бригадиры). К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную сферу управления, которые возглавляют функциональные подразделения, например управляющий отделом маркетинга, главный экономист, начальник отдела кадров и ин.

Линейный персонал осуществляет непосредственное управление производством, функциональный - помогает ему выполнять функции управления производственными подразделениями. Линейные и функциональные органы образуют систему управления предприятием, которая реализуется через организационную структуру управления, включающую состав, взаимодействие и подчиненность элементов управлиння.

Согласно классификации управленческого персонала связи на предприятии подразделяются на следующие виды:

линейные, возникающие между подразделениями и руководителями различных уровней управления (директор - начальник цеха - бригадир)

функциональные, при которых не существует административного подчинения между руководителями, а связи осуществляются на разных уровнях управления по своим функциям;

межфункциональные - это связи по горизонтали между подразделениями одного уровня управления (цеха, участка, отдела и т.п.).

По вертикальным разделением труда и местом в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: высшего, низшего и середнього.

Руководители высшего звена - это представители высшего уровня управления, имеющих наибольшую власть и несут ответственность за деятельность всей компании. Это директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимающих ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации, разрабатывают долгосрочные планы, формируют политику и представляют компанию за ее пределами. Только они имеют полномочия для приобретения другой компании, запуска новой производственной линии, найма дополнительных работников и др..

31. Кадровая политика: понятие, цели и задачи. Факторы, влияющие на формирование кадровой политики. ерсонал политика правовой

Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

· правилах внутреннего распорядка

· коллективном договоре.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Интересы собственников

Основной задачей кадровой политики являются:

своевременное обеспечение организации персоналом определенного качества и количества в соответствии со стратегией развития организации;

создание условий для реализации, предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

рациональное использование персонала

формирование и поддержание эффективной работы предприятия.

Кадровая политика формируется с учетом влияния внешних и внутренних факторов, характерных для настоящего и будущего.

К внешним факторам относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; состояние и перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура, цели и стратегия организации; территориальное размещение; технологии производства; организационная культура; количественный и качественный состав имеющегося персонала и возможные его изменения в перспективе; финансовые возможности организаций, которые определяют допустимый уровень затрат на управление персоналом; существующий уровень оплати.

32. Кадровая работа: принципы и составные элементы.

Осуществление базовых принципов кадровой политики неразрывно связанно со следующими функциональными блоками системы управления персоналом:

Подбор персонала;

Оценка персонала;

Расстановка персонала;

Обучение и развитие персонала;

Мотивация персонала.

Конкретизацию общих принципов кадровой политики представляют собой специфические принципы, которые целесообразно рассмотреть в сфере государственной службы.

Принцип подбора кадров по профессиональным, деловым и моральным качествам. Он предполагает оценку и учет уровня общеобразовательной подготовки, специальных знаний и практических навыков в избранной сфере деятельности, а также умение ставить конкретные цели, находить оптимальные средства их достижения.

Принцип гласности придает кадровой работе открытость, прозрачность, а принимаемым решениям – обоснованность и ясность. Полнее всего он реализуется в процедурах выборности, конкурсного отбора, аттестации персонала и других коллегиальных решениях. К сожалению, действие данного принципа в настоящее время ограничивается отстранением советов трудовых коллективов, профсоюзных и других общественных организаций от кадровой работы в государственных, муниципальных и частных фирмах.

Принцип законности в кадровой работе предусматривает строгое соблюдение Конституции РБ, четкое исполнение законов и других правовых актов. Он также предполагает добротную правовую подготовку государственных служащих и управленческих кадров в отраслях государственного, административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного права.

Составными элементами кадровой политики предприятия являются следующие

1. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

2. Подготовка кадров - процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационно

й характеристики начального уровня квалификацию.

3. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а так же возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

Рис. 1.2 Составные элементы кадровой политики предприятия

4. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Важнейшим элементом кадровой политики предприятия, направлением общей стратегии его развития является подготовка персонала, поскольку реализацию и достижение любых тактических и стратегических целей компании могут обеспечить только грамотные, компетентные, высококвалифицированные кадры.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет собой

Подготовка кадров в конечном итоге сводится к обеспечению всех рабочих мест предприятия квалифицированными работниками в соответствии с профилем и сложностью выполняемых работ .

33. Система управления персоналом. Планирование персонала: сущность и методы.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляетслужбу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

При планировании персонала применяются следующие методы.

Экстраполяция. В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.

Различают формальную и прогнозную экстраполяцию. Формальная базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; при прогнозной фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом изменений влияния различных факторов в перспективе

Методы экспертных оценок (матричный метод, метод дерева целей, метод «мозговой атаки и наоборот», метод «мысленного группового анализа реальной ситуации», метод Дельфи). Основная идея планирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Метод экономического анализа является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики планирования. Он должен осуществляться как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях.

При проведении экономического анализа следует использовать системный подход. В качестве системы рассматривается народное хозяйство (экономика) в целом и его структурные части: сферы, регионы, отрасли, объединения, предприятия. Анализ должен быть комплексным, т.е. всесторонним.

Сущность метода экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность такого процесса, определить закономерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. персонал управленческий менеджер руководитель

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности, планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Проведенный анализ литературы позволил определить проблему исследования - проблема выявления более успешных методов оценки управленческого персонала.

Объект исследования - оценка управленческий персонал.

Предмет данного исследования - методы управленческого персонала.

Цель исследования - разработка предложений по выбору наилучших методов оценки управленческого персонала. В соответствии с объектом, предметом и целью исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретический аспект методов оценки управленческого персонала.

2. Рассмотреть применение оценки управленческого персонала.

3. Разработать предложения по применению методов оценки управленческого персонала.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятия «управленческий персонал»

Управленческий персонал - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители, и специалисты.

Менеджер - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг.

Управленческий персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

У управленческого персонала особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Это и является гипотезой.

Требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы управленческому персоналу:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

2. Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

5. Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Исходя, из этого можно выдвинуть ряд гипотез:

1.Использование рабочего времени не по назначению.

Низкий уровень заработной платы;

Задержки выплат;

2. Менеджеры не владеют знаниями принципов построения процессов управления.

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста

Неосведомленность менеджеров с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3.Неспособность обосновывать и принимать решение в ситуациях,для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

Неумение четко воспринимать информацию

Нет четкого представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие

На основании выделенных гипотез можно выделить ряд понятий.

Эмпирическая интерпретация понятий

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О у.обр. (1 + С/4 + В/18),

где О у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 - для лиц, имеющих незакончен ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Глава II. Методы эмпирического исследования.

Методы эмпирического исследования, а их всего четыре разновидности (опросы, наблюдение, анализ документов и эксперимент), непропорционально делятся на две группы -- опросные и неопросные. К опросным методам относятся только анкетирование и интервью, к неопросным -- наблюдение, анализ документов, эксперимент. Чтобы определить и замерить эффективность управленческого персонала необходимо использовать каждый метод. Начнем с опросных методов - интервью. Интервью - проводимая по заранее разработанному плану беседа. Предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, в ходе которой интервьюер фиксирует ответы.

Чтобы выявить эффективность оценки управленческого персонала, было предложено проводить интервью с руководителем предприятия. Пример интервью (Приложение 1). Также в опросном методе была разработана анкета руководителя предприятия. Для того чтобы выявить на сколько работник удовлетворен своей работой и, чтобы в дальнейшем предупредить их увольнение необходимо разработать и ввести анкету, которую в последующем он будет заполнять. Результат будет соответствовать действительности только при его анонимности. Пример анкеты.

Неопросные методы:

Первичную социологическую информацию можно получить с помощью такого неопросного метода, как наблюдение. Но согласно выдвинутым гипотезам метод наблюдения невозможен. Метод анализа документов обозначает использование любой информации, зафиксированной в рукописном или печатном тексте, теле-, кино-, фотоматериалах, аудиозаписи и на электронном носителе. Выделяют два вида анализа документов: качественный и количественный. В данном исследовании я буду использовать количественный метод. Суть количественного анализа документов, заключается в том, что в документе выделяют такие признаки и свойства, которые отражают содержание документа и которые можно подсчитать. В нашем исследовании мы будем применять контент-анализ документов для того, чтобы перевести информацию в количественные показатели с последующей статистической обработкой. Единицей анализа будут являться причины увольнения сотрудников. Единицей счета - количество причин и их взаимосвязь увольнения сотрудников. Для анализа возьмем:

Ш Формальную группу (Производственную группу);

Ш В количестве десяти человек;

Ш Определим пол испытуемых (м/ж);

Ш Определим возраст испытуемых (30-49 лет);

Ш Возьмем для анализа заявления об уходе;

Ш Проанализируем заявления об уходе (Причины);

Ш Кто чаще уходит - квалифицированные специалисты или неквалифицированный персонал;

Ш Контингент увольняющихся: увольняются ли работники, недавно пришедшие в компанию, или уже отработавшие длительное время;

Ш Выявим взаимосвязь.

К числу самых своеобразных, редко используемых и трудно осваиваемых методов сбора социологической информации относится эксперимент. В целях повышения производительности труда на предприятии и снижения текучести кадров можно ввести ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд.

Найти ответы на эти вопросы может только эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и выдать ценную информацию. На основе ранее выделенных гипотез проведем эксперимент связанный с проблемами мотивационного характера. В ходе его мы увидим связана ли текучесть кадров в организации с проблемами материального характера в мотивационном плане.

Объектом эксперимента будут являться сотрудники организации.

Предметом - ввод мер по материальному стимулированию сотрудников.

Экспериментальная ситуация - в организации вводится система мер, в виде задержки и низкой заработной платы сотрудника.

Экспериментальная группа - в ходе эксперимента воздействие будет оказываться на сотрудников организации в количестве 10 человек.

В ходе исследования будет выявлено, действительно ли обучение или повышение квалификации персонала, возможность карьерного роста влияет на эффективность управленческой деятельности на предприятии. Этот эксперимент должен проводится в течении полугода, одну группа сотрудников пройдет курсы повышения квалификации, что способствует развитию навыков, опыта и карьерному росту. Другая группа будет эти пол года работать в своем постоянном режиме. Проведя этот эксперимент мы увидим, влияет ли обучение, повышение квалификации, возможность карьерного роста на эффективность управленческой деятельности.

1.2 Организационная структура оценки управленческого персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям .

Задачи оценки персонала:

1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

2) определить затраты на обучение;

3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

4) организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

5) разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

1) линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

2) работники службы управления персоналом;

3) коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку) .

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки управленческого персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. Описание функций.

2. Определение требований.

3. Оценка по факторам конкретного исполнителя.

4. Расчет общей оценки.

5. Сопоставление со стандартом.

6. Оценка уровня сотрудника.

7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

В данной главе мы рассмотрели концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней мы провели теоретическое обоснование методов оценки управленческого персонала.

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - её конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

2.1 Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки управленческого персонала.

Количественные методы оценки: экспертные оценки. Количественные оценки, например деловых и организатор ских качеств работника, производятся, как правило, с помо щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответствен ности за выполняемую работу.

4. Контактность и коммуника бельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1) .

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному значению. Например, при оценке по кри терию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок .

На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов заключается в использовании квалифика ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло виями применения этого метода является обеспечение ано нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли нейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традици онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - инди видуально или группой. Индивидуальный, более распространен ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) разработка программы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре шений; выработка принципов и методов получения группо вого суждения;

2) выбор техники опроса или способов выяв ления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

3) проведение опроса экспертов;

4) обработка результатов (получение группового суждения);

5) анализ результатов .

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специально разработанный вопрос ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус ловий объективной оценки работника .

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда - 1,5 балла;

2) если в большинстве случаев - 1 балл;

3) если иногда - 0,5 балла;

4) если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против каче ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал лов по всем качествам умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда) .

Качественные методы оценки. Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить его деловой портрет.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки .

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет ся его личностными особенностями .

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст вие согласованности в планах работ со смежными подразделе ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло гическая характеристика, только более профессионально ориен тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль ное содержание, а также понимание места и роли руководите ля в трудовом коллективе.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности .

Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также оп ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас крыть личностные особенности поведения руководителя в систе ме отношений «руководства-подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв ляется наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо микой . Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди видуальной оценке как субъекта труда .

Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности любой деятельности, что в случае ана лиза сложного управленческого труда является непростой за дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике. Однако представляет ся, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы пред ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы .

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново введениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото ром строится данный способ оценки .

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления .

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

2.2 Анализ проведения комплексных методик оценки управленческого персонала

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво димой оценки это предполагает наличие одновременно не скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове денная не только до уровня практической реализации, но и автомати зации, включает такие три группы критериев:

1) профессиональные ка чества;

2) уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов;

3) уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах .

Предлагается также такая модель содержания оценки управ ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки: личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха рактера), труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

1) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

2) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

3) для анализа результатов обучения и получения информа ции при оценке его эффективности;

4) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации .

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся «на вооружении» средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо рядиться полученным материалом - информацией о руководите лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых .

Подводя итог выше изложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава ре зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку .

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности .

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Таблица 2.1. Ошибки при планировании оценки

		Следствие
	Использование стандартных процедур и заданий (кейсы, деловые игры)	Согласно теории вероятностей в группе наверняка попадется человек, знакомый с каким-либо кейсом
	Составление идеального профиля успеха с единым набором параметров (владение всем набором компетенций на одном уровне)	Функционал топ-менеджера зависит от его должности и обязанностей, при этом не требуется одинаковое владение всем набором компетенций.
	Недостаточное вовлечение руководителей топ-менеджеров в формирование профилей и методики оценки	Недостаточная мотивация топ-менеджеров и, как следствие, негативное восприятие всех оценочных мероприятий. Часто сопротивление первых лиц компании приводит к «заморозке» проекта
	Недостаточный внутренний PR мероприятия	Отсутствие детальной информации о целях и задачах проекта могут привести к распространению слухов и домыслов
	Согласование наблюдателей за несколько дней до начала проекта, либо замена уже согласованных консультантов	Неправильно подобранный на проект консультант может спровоцировать неприятие процедуры оценки со стороны топ-менеджеров в группе

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям .

...

Подобные документы

Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

курсовая работа , добавлен 06.10.2006


Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.

курсовая работа , добавлен 12.10.2014


Классификация, этапы и методы управленческих решений. Сущность и задачи планирования персонала. Карьера, виды карьеры, методы для оценки кандидата на определенную должность. Методы отбора персонала. Разработка управленческого решения и его оценка.

курсовая работа , добавлен 23.12.2011


Изучение методов оценки управленческого персонала в современной организации. Основные позиции в оценке руководителя: оценка соответствия занимаемой должности и результативности деятельности; оценка потенциала. Порядок аттестации муниципальных служащих.

дипломная работа , добавлен 21.07.2011


Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления: зарубежный и российский опыт. Анализ процессов оценки персонала в администрации Златоустовского городского округа. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Характеристика организационной структуры администрации Марковского сельского поселения, анализ его деятельности, описание и оценка эффективности использования персонала. Разработка практических рекомендаций по улучшению организации управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 19.02.2015


Понятие и сущностные характеристики оценки персонала. Анализ нормативно-правовой базы проведения оценки государственных служащих федерального казначейства. Достоинства и недостатки традиционных методик и процедур оценки управленческих кадров предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.02.2012


Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.

реферат , добавлен 11.09.2010


Сущность и содержание найма управленческого персонала, теоретические и методические основы его отбора, этапы технологии. Порядок набора управленческого персонала и пути его осуществления, анализ применения способов и направления их совершенствования.

курсовая работа , добавлен 24.04.2013


Сущность и понятие управления организацией. Управленческий контроль как функция руководителя. Изучение организационной структуры, управленческого труда и работы менеджеров ООО "Гидро-Сервис". Совершенствование управленческого контроля на предприятии.

Тесты с ответами управление персоналом.

1 Тест. Какое управленческое действие не относится к функциям менеджмента персонала?

а) планирование;

б) прогнозирование;

в) мотивация;

г) составление отчетов;

д) организация.

2. Управленческий персонал включает:

а) вспомогательных рабочих;

б) сезонных рабочих;

в) младший обслуживающий персонал;

г) руководителей, специалистов;

д) основных рабочих.

Тест 3. Японскому менеджменту персонала не относится:

а) пожизненный наем на работу;

б) принципы старшинства при оплате и назначении;

в) коллективная ответственность;

г) неформальный контроль;

д) продвижение по карьерной иерархии зависит от профессионализма и успешно выполненных задач, а не от возраста рабочего или стажа.

4. С какими дисциплинами не связана система наук о труде и персонале?

а) «Экономика труда»;

б) «Транспортные системы»;

в) «Психология»;

г) «Физиология труда»;

д) «Социология труда».

5 Тест. Должностная инструкция на предприятии разрабатывается с целью:

а) определение определенных квалификационных требований, обязанностей, прав и ответственности персонала предприятия;

б) найма рабочих на предприятие;

в) отбора персонала для занимания определенной должности;

г) согласно действующему законодательству;

д) достижения стратегических целей предприятия.

6. Изучение кадровой политики предприятий-конкурентов направленно:

а) на разработку новых видов продукции;

б) на определение стратегического курса развития предприятия;

в) на создание дополнительных рабочих мест;

г) на перепрофилирование деятельности предприятия;

д) на разработку эффективной кадровой политики своего предприятия.

7. Что включает инвестирование в человеческий капитал?

а) вкладывание средств в производство;

б) вкладывание средств в новые технологии;

в) расходы на повышение квалификации персонала;

г) вкладывание средств в строительство новых сооружений.

д) вкладывание средств в совершенствование организационной структуры предприятия.

8. Человеческий капитал - это:

а) форма инвестирования в человека, т. е. затраты на общее и специальное образование, накопление суммы здоровья от рождения и через систему воспитания до работоспособного возраста, а также на экономически значимую мобильность.

б) вкладывание средств в средства производства;

в) нематериальные активы предприятия.

г) материальные активы предприятия;

д) это совокупность форм и методов работы администрации, обеспечивающих эффективный результат.

9. Функции управления персоналом представляют собой:

а) комплекс направлений и подходов работы в с кадрами, ориентированный на удовлетворение производственных и социальных потребностей предприятия;

б) комплекс направлений и подходов по повышению эффективности функционирования предприятия;

в) комплекс направлений и подходов по увеличению уставного фонда организации;

г) комплекс направлений и подходов по совершенствованию стратегии предприятия;

д) комплекс направлений и мероприятий по снижению себестоимости продукции.

10. Потенциал специалиста – это:

а) совокупность возможностей, знаний, опыта, устремлений и потребностей;

б) здоровье человека;

в) способность адаптироваться к новым условиям;

г) способность повышать квалификацию без отрыва от производства;

д) способность человека производить продукцию

11. Горизонтальное перемещение рабочего предусматривает такую ситуацию:

а) переведение с одной работы на другую с изменением заработной платы или уровня ответственности;

б) переведение с одной работы на другую без изменения заработной ты или уровня ответственности;

в) освобождение рабочего;

г) понижение рабочего в должности;

д) повышение рабочего в должности.

12. Профессиограмма - это:

а) перечень прав и обязанностей работников;

б) описание общетрудовых и специальных умений каждого работника на предприятии;

в) это описание особенностей определенной профес­сии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требова­ния, предъявляемые к человеку.

г) перечень профессий, которыми может овладеть работник в пределах его компетенции;

д) перечень всех профессий.

13. Какой раздел не содержит должностная инструкция?

а) «Общие положения»;

б) «Основные задачи»;

в) «Должностные обязанности»;

г) «Управленческие полномочия»;

д) «Выводы».

14. Интеллектуальные конфликты основаны:

а) на столкновении приблизительно равных по силе, но противоположно направленных нужд, мотивов, интересов и увлечений в одного и того человека;

б) на столкновенье вооруженных групп людей;

в) на борьбе идей в науке, единстве и столкновении таких противоположностей, как истинное и ошибочное;

г) на противостоянии добра и зла, обязанностей и совести;

д) на противостоянии справедливости и несправедливости.

15. Конфликтная ситуация - это:

а) столкновенье интересов разных людей с агрессивными действиями;

б) предметы, люди, явления, события, отношения, которые необходимо привести к определенному равновесию для обеспечения комфортного состояния индивидов, которые находятся в поле этой ситуации;

в) состояние переговоров в ходе конфликта;

г) определение стадий конфликта;

д) противоречивые позиции сторон по поводу решения каких-либо вопросов.

16. На какой стадии конфликта появляется явное (визуальное) проявление острых разногласий, достигнутое в процессе конфликта:

а) начало;

б) развитие;

в) кульминация;

г) окончание;

д) . послеконфликтный синдром как психологический опыт.

17. Латентный период конфликта характеризуется такой особенностью:

а) стороны еще не заявили о своих претензиях друг к другу;

б) одна из сторон признает себя побежденной или достигается перемирие;

в) публичное выявление антагонизма как для самих сторон конфликта, так и для посторонних наблюдателей;

г) крайнее агрессивное недовольство, блокирование стремлений, продолжительное отрицательное эмоциональное переживание, которое дезорганизует сознание и деятельность;

д) отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия.

18. Стиль поведения в конфликтной ситуации, характеризующийся активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей – это:

а) приспособление, уступчивость;

б) уклонение;

в) противоборство, конкуренция;

г) сотрудничество;

д) компромисс.

19. Комплексная оценка работы - это:

а) оценка профессиональных знаний и умений с помощью контрольных вопросов;

б) определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и эффективности работы и сравнение с предыдущими периодами с помощью весовых коэффициентов;

в) оценка профессиональных знаний, привычек и уровня интеллекта с помощью контрольных вопросов;

г) определение профессиональных знаний и привычек с помощью специальных тестов с их дальнейшей расшифровкой.

д) оценка профессиональных знаний, привычек и уровня интеллекта с помощью социологических опросов.

20. Коллегиальность в управлении - это ситуация, когда:

а) персонал определенного подразделения - это коллеги по отношению друг к другу;

б) только руководитель организации может управлять персоналом, но некоторые полномочия он может делегировать своим подчиненным;

в) существует децентрализация управления организацией;

г) работодатели работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляют управленческий штат.

д) существует централизация управления организацией.

21. Какая подсистема кадрового менеджмента направлена на разработку перспективной кадровой политики:

а) функциональная;

б) тактическая;

в) управляющая;

г) обеспечивающая;

д) стратегическая.

22. Целью какой школы было создание универсальных принципов управления:

а) школа научного управления;

г) школа науки о поведении;

23. Кадровый потенциал предприятия – это:

а) совокупность работающих специалистов, устраивающихся на работу, обучающихся и повышающих квалификацию с отрывом от производства;

б) совокупность работающих специалистов;

в) совокупность устраивающихся на работу;

г) совокупность обучающихся и повышающих квалификацию с отрывом от производства;

д) совокупность перемещающихся по служебной лестнице.

24. Какое положение предусматривает теория приобретенных потребностей Д Мак-Кллеланда:

б) распределение всех рабочих на желающий работать и тех, кто не желает работать;

в) наличие у рабочего потребности в достижении, в соучастии, во власти;

г) потребность человека быть справедливо вознагражденным;

д) все потребности человека расположенные в определенной иерархии.

25. Какая теория мотивации относится к процессуальным теориям?

а) теория нужд А. Маслоу;

б) теория ожидания В. Врума;

в) теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда;

г) теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

д) теория двух факторов Ф. Гецберга.

26. Валентность согласно теории В. Врума - это:

а) мера вознаграждения;

б) мера ожидания;

в) ожидание определенного вознаграждения в ответ на достижении результаты;

г) мера ценности или приоритетности;

д) ожидание желаемого результата от затраченных дополнительных усилий.

27. Основным положением какой теории является то, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят с вознаграждением других людей?

а) теории нужд А. Маслоу;

б) теории ожидания В. Врума;

в) расширенной модели ожидания Портера - Лоулера;

г) теории приобретенных потребностей Д. Мак-Кллеланда;

д) теории равенства С. Адамса.

Тест - 28. Теория усиления Б. Ф. Скиннера основанная на таком положении:

а) выделение гигиеничных и мотивирующих факторов;

б) поведение людей обусловлено последствиями их деятельности в подобной ситуации в прошлом;

в) все потребности человека расположенные в определенной иерархии;

г) потребность человека основана на справедливом вознаграждении;

д) наличие у рабочего потребности в достижении, в соучастии, во власти;

а) Б. Ф. Скиннера;

б) С. Адамса;

в) В. Врума;

г) модель Портера - Лоулера;

д) Ф. Герцберга.

30. Какое положение относится к теории мотивации Портера-Лоулера:

а) результативный труд ведет к удовлетворению работников;

б) человек ответственный;

в) поведение людей обусловлено последствиями их деятельности в подобной ситуации в прошлом;

г) человек стремится делегировать полномочия;

д) человек удовлетворен лишь экономическим стимулированием.

31. Какие потребности в теории А. Маслоу являются базовыми(находящиеся на нижнем уровне иерархии потребностей)?

а) физиологические;

б) защищенности и безопасности;

в) принадлежности и причастности;

г) признание и уважение;

д) самовыражение.

32. Какое положение не относится к теории мотивации Ф. Герцберга:

а) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

б) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

г) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены;

д) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при отсутствии факторов гигиены;

33. Какое количество групп потребностей выделяет теоретическая модель мотивации К. Альдерфера:

в) четыре;

34. Средний уровень зарплаты одного работника рассчитывается:

а) как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции;

б) как отношение прибыли к себестоимости произведенной продукции;

в) как отношение себестоимости к стоимости товарной продукции;

г) как отношение объема произведенной продукции к общей численности работников;

д) как отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала.

35. Какой стиль руководства не включает модель, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, предложенная Т. Митчелом и Р. Хаусом?

а) «стиль поддержки»;

б) «инструментальный» стиль;

в) стиль ориентированный «на достижение»;

г) стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений;

д) стиль «предлагать».

36. Какой стиль лидерства не включает теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара?

а) стиль «давать указания»;

б) «продавать указания»;

в) «информировать».

г) «участвовать»;

д) «делегировать»;

37.Тест. Какое количество вариантов руководства выделяет модель стилей руководства Врума-Йеттона:

б) четыре;

38. Какой из пяти основных стилей руководства, согласно двухмерной модели поведения руководителя (управленческая решетка Блейка и Мутона), является самым эффективным?

а) «страх перед бедностью»;

б) «Команда»(групповое управление) ;

в) «Дом отдыха – загородный клуб»;

г) «Власть – подчинение – задача»;

д) «Посредине пути»;

39. Какой вид власти подразумевает веру исполнителя в то, что влияющий имеет возможность удовлетворять его потребности:

в) экспертная власть;

г) эталонная власть;

д) законная власть.

40. .Какой вид власти подразумевает веру исполнителя в то, что влияющий имеет возможность заставлять и полное право наказывать:

а) власть, основанная на принуждении;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) экспертная власть;

г) эталонная власть;

д) законная власть.

41. Какой вид власти подразумевает веру исполнителя в то, что руководитель обладает специальными знаниями и компетенцией, которые позволят удовлетворить его потребности:

а) власть, основанная на принуждении;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) экспертная власть;

г) эталонная власть;

д) законная власть.

42. Какой вид власти подразумевает веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им:

а) власть, основанная на принуждении;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) экспертная власть;

г) эталонная власть;

д) законная власть.

43 При каком виде власти характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий:

а) власть, основанная на принуждении;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) экспертная власть;

г) эталонная власть;

д) законная власть.

44 Определение квалификации специалиста, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах:

а) аттестация;

г) должностная инструкция;

д) апробация.

45 Руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязывать свою волю исполнителям.

а) автократичный руководитель;

б) демократичный руководитель;

в) либеральный руководитель;

г) консультативный руководитель;

д) инструментальный руководитель.

46 Конфликты в зависимости от способа разрешения, делятся на:

а) социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные;

б) антагонистические, компромиссные;

в) вертикальные, горизонтальные;

г) открытые, скрытые, потенциальные;

д) внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые.

47 Затраты на здравоохранение, воспитание, физическое формирование, интеллектуальное развитие, получение общего образования, приобретение специальности – это:

а) инвестиции в строительство спортивных комплексов;

б) инвестиции в человеческий капитал;

в) инвестиции в новые технологии;

г) инвестиции в производство;

д) инвестиции в учебно-оздоровительные комплексы.

48 Показатель, характеризуется изменением индексов цен на товары и услуги, которые входят в состав потребительских корзин минимального потребительского бюджета:

а) индексы цен;

б) индекс стоимости жизни;

в) индексы продукции сельского хозяйства;

г) индексы продукции животноводства;

д) индексы продукции растениеводства.

49 Неосязаемая личная собственность: продукт интеллектуальной деятельности, который проявляется в эффекте ис­пользования в различных сферах жизни общества:

а) нематериальная собственность;

б) интеллектуальная собственность;

в) радиочастотный ресурс;

г) материальная собственность;

д) аэрокосмические разработки.

50 Регулирует взаи­моотношения между работодателями, т. е. покупателями продуктов интеллек­туального труда и самими субъектами интеллектуальной деятельности по по­воду формирования цены интеллектуального труда:

а) инфраструктура финансового рынка;

б) аграрные биржи;

в) инфраструктура рынка интеллектуального труда;

г) фонды содей­ствия предпринимательству;

д) собственники интеллектуального труда.

51 Что не включает инфраструктура рынка интеллектуального труда:

а) бир­жи труда;

б) аграрные биржи;

в) фонды и центры занятости;

г) центры, институты переподготовки и повышения квалификации специалистов;

д) электронные рынки труда (автоматизированные банки данных);

52 Навыки, необходимые для того, чтобы правильно понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними:

а) семантические;

б) коммуникативные;

в) невербальные;

г) вербальные;

д) профессиональные.

53 Какой признак характерен для формальной группы (коллектива) в организации:

а) объединение по интересам и целям;

б) отсутствует четкая ролевая структура – разделение труда и управления;

в) признак социальной общности (например, по национальным признакам, признакам социального происхождения);

г) группы имеют различную социальную значимость в обществе, на предприятии– положительной или отрицательной направленности;

д) структура коллективов и групп определяется соответствующими официальными документами, предусматривающими круг обязанностей и прав как всего коллектива, так и отдельных, входящих в ее состав работников.

54 Расчетный пока­затель, учитывающий логическое мышление, способность добиваться по­ставленной цели, объективность самооценки, умение формулировать обо­снованные суждения:

а) коэффициент интеллектуального развития (IQ);

б) коэффициент тарифной сетки;

в) производительность труда;

г) годовая заработная плата;

д) величина человеческого капитала.

55 Какой компонент не включает трудовой потенциал человека:

а) здоровье человека;

б) образование;

в) профессионализм;

г) творческий потенциал (умение работать, мыслить по новому);

д) депозитные счета в банках.

56 Что такое адаптация персонала?

а) совершенствование теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, усвоение ими передовой техники, технологии, средств производства;

б) деятельность, которая проводится осознанно для улучшения способностей персонала, которые необходимы для выполнения работы или для развития потенциала работников;

в) участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью наилучшей профориентации работников;

г) взаимоотношения работника и организации, которые основываются на постепенном приспособлении сотрудников к новым профессиональным, социальных и организационно-экономических условий работы;

д) участие персонала в аттестации.

57 Разделение труда предусматривает:

а) выполнение одним работником всех функций и действий по изготовлению конкретного изделия;

б) разделение труда согласно систематизированным трудовым функциям;

в) тщательный расчет расходов работы на производство продукции и услуг.

г) выполнение одним работником всех функций и действий по изготовлению комплекса изделий;

д) выполнение несколькими работниками одной функции по изготовлению комплексного изделия.

58 Нормированное рабочее время включает:

а) все расходы времени, которые объективно необходимые для выполнения конкретной задачи;

б) общую продолжительность рабочей смены, на протяжении которой работник осуществляет трудовые функции;

в) время подготовительно-заготовительных работ для выполнения задачи;

г) время обслуживания рабочего места;

д) а) все расходы времени, которые объективно необходимые для выполнения всех задач.

59 Норма выработки основана:

а) на установлении норм расходов времени;

б) на определении количества продукции, которая должна быть изготовлена одним работником;

в) на установлении норм расходов работы;

г) на времени обслуживания рабочего места;

д) на необходимом количестве рабочих мест, размере производственных площадей и других производственных объектов, закрепленных для обслуживания за одним работником или бригадой.

60 Метод оценки персонала, предусматривающий беседу с работником в режиме «вопрос–ответ» по заранее составленной схеме или без таковой для получения дополнительных сведений о человеке – это метод:

а) интервьюирования;

б) анкетирования;

в) социологического опроса;

г) тестирования;

д) наблюдения.

61 Осознанное побуждение личности к определенному действию – это:

б) потребности;

в) притязания;

г) ожидания;

д) стимулы.

62 Блага, материальные ценности, на получение которых направлена трудовая деятельность человека – это:

б) потребности;

в) притязания;

г) ожидания;

д) стимулы.

63 Методы предполагающие передачу сотрудникам сведений, которые позволяют им самостоятельно организовывать свое поведение и свою деятельность – это:

а) различные методы стимулирования;

б) методы информирования;

в) методы убеждения;

г) методы административного принуждения;

д) экономические методы.

64 Среди качественных показателей эффективности системы управления выделите количественный показатель:

а) уровень квалификации работников аппарата управления;

б) обоснованность и своевременность принятия решений управленческим персоналом;

в) уровень использования научных методов, организационной и вычислительной техники;

г) уровень организационной культуры;

д) величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

65 Отношение прироста производительности труда к приросту средней заработной платы - это:

а) уровень текучести кадров;

б) рентабельность производства;

в) фонд оплаты труда;

г) уровень трудовой дисциплины;

д) отношение темпов увеличения производительности труда к заработной плате.

66 Отношением числа уволенных работников к общей численности персонала рассчитывается:

а) уровень трудовой дисциплины;

б) надежность работы персонала;

в) текучесть кадров;

г) социально-психологический климат в коллективе;

д) коэффициент трудового вклада.

67. Тест. Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительной дисциплины к общей численности персонала – это показатель:

а) надежности работы персонала;

б) уровня трудовой дисциплины;

в) текучести кадров;

г) социально-психологического климата в коллективе;

д) коэффициента трудового вклада.

68 Какой вид безработицы характеризует наилучший для экономики резерв рабочей силы, способный достаточно оперативно совершать межотраслевые перемещения в зависимости от колебания спроса и предложения рабочей силы?

а) структурная безработица;

б) технологическая безработица;

в) естественная безработица;

г) экономическая безработица;

д) вынужденная безработица.

69 Создатели какой школы управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения?

а) классическая школа или школа административного управления;

б) школа человеческих отношений;

в) школа науки о поведении;

г) школа научного управления;

д) школа науки управления или количественных методов.

70 Ученые какой школы управления впервые определили менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»?

а) школа научного управления;

б) классическая школа или школа административного управления;

в) школа человеческих отношений;

г) школа науки о поведении;

д) школа науки управления или количественных методов.

71 Исследователи какой школы управления рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе?

а) школа научного управления;

б) классическая школа или школа административного управления;

в) школа науки о поведении;

г) школа человеческих отношений;

д) школа науки управления или количественных методов.

72 Исследователи какой школы управления изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни?

а) школа научного управления;

б) классическая школа или школа административного управления;

в) школа человеческих отношений;

г) школа науки о поведении;

д) школа науки управления или количественных методов.

73 Ключевой характеристикой какой школы управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями?

а) школа научного управления;

б) классическая школа или школа административного управления;

в) школа человеческих отношений;

г) школа науки о поведении;

д) школа науки управления или количественных методов.

74 Какой из 14 принципов управлении, выделенных Анри Файолем, позволит добиться более высоких результатов при том же объеме усилий:

а) единовластие(единоначалие);

б) разделение труда(специализация);

в) единство направления и единый план работы;

г) скалярная цепочка управления;

д) стабильность рабочего места для персонала.

75 Согласно какому принципу, выделенному Анри Файолем, человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему?

а) единоначалие;

б) скалярная цепочка управления;

в) порядок;

г) инициатива;

76 Какая из школ в теории развития кадрового менеджмента сформулировала функции управления:

а) школа научного управления;

б) классическая школа или школа административного управления;

в) школа человеческих отношений;

г) школа науки о поведении;

д) школа науки управления или количественных методов.

Тест - 77 Какой из подходов помогает интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и прак­тике управления:

а) ситуационный подход;

б) процессный подход;

в) системный подход?

78 Модель "Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и большинством специалистов рас­ценивается как идеальная. В ней сочетаются система индиви­дуальных ценностей и групповые формы взаимодействия. Ка­кая из перечисленных идей характерна для американского менеджмента:

а) долгосрочная работа на предприятии;

б) принятие стратегических и управленческих решений, ос­нованных на принципе консенсуса;

в) индивидуальная ответственность;

г) медленное должностное продвижение, что позволяет точ­но оценить способности сотрудников;

д) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

79 Какой из представленных факторов эффективности деятель­ности предприятия больше всего способствует стимулирова­нию деятельности работников:

а) стратегическая цель;

б) информация;

в) методы управления;

г) система мотивации;

д) подбор кадров.

а) установить осмысленные стандарты, воспринимаемые со­трудниками;

б) установить двухстороннее общение;

в) избегать чрезмерного контроля;

г) установить жесткие, но достижимые стандарты;

д) вознаграждать за достижение стандарта.

81 Существует четыре основных типа поведения человека, формирование которых происходит на основе отношения лю­дей к нормам поведения и ценностям предприятия. Для како­го типа поведения характерна высокая надежность:

а) преданный и дисциплинированный (полностью принима­ет ценности и нормы поведения, его действия не вступают в противоречие с интересами организации);

б) "оригинал" (приемлет ценности предприятия, но не прием­лет существующие на нем нормы поведения, порождает много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством);

в) "приспособленец" (не приемлет ценностей предприятия, старается вести себя, полностью следуя нормам и формам пове­дения, принятым на предприятии);

г) "бунтарь" (не приемлет ни норм поведения, ни ценностей предприятия, все время входит в противоречие с окружением и создает конфликтные ситуации).

82 Согласно теории "X", руководитель должен:

а) принуждать подчиненных;

б) угрожать подчиненным;

в) понять их и стимулировать работу;

г) уважать подчиненных;

д) выполнять работу за них.

83 С точки зрения теории "Y" менеджер должен верить в по­тенциал человека и относиться к подчиненным как к ответ­ственным людям, стремящимся к полной самореализации. По этой теории:

а) работа не противна природе человека;

б) работа доставляет людям удовлетворение;

в) работники пытаются получить от компании все, что можно;

г) человек не любит работать;

д) человек готов работать только за высокое материальное вознаграждение.

84. Для того чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватор, следует:

а) платить конкурентную заработную плату для привлече­ния и удержания специалистов;

б) платить такую заработную плату, которая отражает стои­мость работы для предприятия на основе справедливости;

в) связать плату с качеством выполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

г) заверить работника, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой;

д) платить заработную плату не менее прожиточного минимума.

85. Согласно какому принципу, выделенному Анри Файолем, для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать плату за свою службу?

а) единоначалие;

б) скалярная цепь;

в) порядок;

г) вознаграждение персонала;

д) полномочия и ответственность.

86. Какой тип власти влияет на людей через привитые культу­рой ценности:

а) власть, основанная на принуждении;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) традиционная или законная власть;

г) экспертная власть;

д) власть харизмы (влияние силой примера).

87. Основным социально-психологическим фактором, влияю­щим на эффективность деятельности группы, является:

б) структура (порядок организации группы - распределе­ние ролей его участников);

в) культура (разработанные группой основные допущения относительно способов восприятия мыслей и чувств во время выполнения задания);

г) процесс (способ взаимодействия работников при выполне­нии определенной задачи, например, процедура принятия ре­шения в группе).

88. Укрепляя авторитет, менеджер должен следить за тем, что­бы он не подавлял, не сковывал инициативу подчиненных. Какой из приведенных разновидностей псевдоавторитета (ложного авторитета) лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность:

89. Какой тип роли в неформальной группе отводится человеку, вырабатывающему новые подходы к старым проблемам, предлагающему новые идеи и стратегии?

а) координатор;

б) креативщик;

в) критик;

г) исполнитель;

д) администратор.

90. Какая информация не относится к передаваемой по каналам неформальных коммуникаций:

а) предстоящие сокращения производственных рабочих;

б) грядущие перемещения и повышения;

в) подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;

г) слухи о предстоящих изменениях в структуре организации;

д) приказы и распоряжения генерального директора.

91. Выделите основной тип поведения, характерный для харизматического лидера (харизма - личное обаяние):

а) сосредоточение внимания на вопросах особой важности, концентрация коммуникаций на главных вопросах с целью привлече­ния других к анализу, решению проблем и планированию действий;

б) способность идти на риск, но только основанный на тща­тельных расчетах шансов на успех, и таким образом, чтобы со­здать возможности участвовать другим;

в) искусное взаимодействие с пониманием и сопереживани­ем, уверенность в том, что такое эффективное двустороннее взаимодействие получается только с помощью активного слу­шания и обратной связи;

г) выражение активной заботы о людях, в том числе и о са­мом себе, моделирование, самоуважение и усиление в других чувства собственного достоинства, вовлечение людей в приня­тие важных решений;

д) демонстрация последовательности и надежности в своем поведении, открытое выражение своих взглядов и следование им в практических делах.

92. Какой из представленных стилей руководства необходимо применять в экстремальных (чрезвычайных) ситуациях:

в) либеральный;

г) анархический;

д)нейтральный.;

93. Стиль руководства, при котором придерживаются принци­пов невмешательства, члены коллектива поощряются к твор­ческому самовыражению, - это:

б) демократический;

в) анархический;

г) кооперативный;

д) попустительский.

94. Управленческая сетка, или решетка Р. Блейка и Д. Моутона, включает пять основных подходов руководства и представля­ет собой таблицу 9x9 позиций. Вертикаль (девять значений матричного кода) означает заботу о человеке. Девять значе­ний по горизонтали означают заботу о производстве. Какой из стилей является оптимальным для разработки стратегии в конфликтных ситуациях:

б) социально-психологический (повышенное внимание к че­ловеческим потребностям создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства - код 1.9);

в) либеральный (минимальное внимание к результатам про­изводства и человеку - код 1.1);

г) кооперативный (высокие результаты получают заинтересо­ванные сотрудники, преследующие совместную цель - код 9.9);

д) компромиссный (удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и тра­дициям тормозят развитие оптимистического взгляда - код 5.5).

95. Когда в процессе производственной деятельности сталки­ваются интересы разных людей или специальных групп, то основной причиной конфликта является:

а) распределение ресурсов;

б) неудовлетворенные коммуникации;

в) различия в целях;

г) различия в представлениях и ценностях;

д) различие в манере поведения и жизненном опыте.

96. Какой из стилей разрешения конфликтов направлен на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

а) стиль конкуренции;

б) стиль уклонения;

г) стиль приспособления;

д) стиль компромисса.

97. Коммуникационные сети показывают:

а) степень разделения труда на предприятии;

б) уровень централизации полномочий;

в) схему структуры деятельности предприятия;

г) всю совокупность связей между элементами предприятия;

д) горизонтальные коммуникации.

98. Цена рабочей силы - это:

а) это целесообразная деятельность человека (людей), направлен­ная на изменение и преобразование действительности для удовлетворения своих потребностей, создание материальных благ и услуг (или) духовных ценностей;

б) заработная плата и бенефиты, реально выплачи­ваемые работодателем с учетом государственного регулирования в этой области;

в) мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Включает врожденные способнос­ти и талант, а также образование и приобретенную квалификацию.

г) спрос и пред­ложение на интеллектуальный труд;

д) совокупность его возможнос­тей к творческому труду.

99. Что не является задачей системы управления персоналом?

а) социально-психологическая диагностика персонала;

б) планирование потребности в кадрах;

в) анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководителя и подчиненных;

г) маркетинг кадров;

д) всё вышеперечисленное входит в задачи системы управления персоналом.

100. Что не является функциями управления персоналом?

а) прогнозирование и планирова­ние потребности и обеспеченности кадрами, мотивации и комплектования персонала;

б) оформление и учет персонала; создание оптимальных условий труда; подготовка и движение персонала;

в) нормирование труда; анализ и развитие способов стимулирования труда;

г) оценка, координирование и контроль результатов деятельности;

д) всё вышеперечисленное является функциями управления персоналом.

АУП расшифровывается как «административно-управленческий персонал». Отнесение конкретных работников к АУП важно с точки зрения бухгалтерского учета, формирования затрат и налогообложения.

АУП: расшифровка

Действующим законодательством не раскрывается понятие АУП, единое для всех организаций. Однако в отдельных отраслевых нормативных документах можно найти определения АУП. Так, административно-управленческий персонал - это:

• категория руководителей и специалистов, осуществляющих общее руководство, руководство структурными подразделениями, бухгалтерский учет, кадровое и делопроизводственное обеспечение (Приказ Росархива от 14.01.2004 № 9);
• работники, занятые управлением (организацией) оказания услуг (выполнения работ), а также выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности (Приказ Минкультуры от 30.12.2015 № 3453);
• руководители, работники финансовых, экономических, маркетинговых и иных служб (Письмо ФНС РФ от 25.06.2009 № ШС-22-3/507@);

Приведенные определения АУП позволяют выявить общие характеристики таких работников. Так, к АУП можно отнести работников, которые осуществляют общее руководство организацией и ее структурными подразделениями, а также выполняют административные функции. Конкретный перечень структурных подразделений и работников, относящихся к АУП, организация может установить самостоятельно.

Как учесть расходы на АУП

Учет затрат на АУП (заработная плата, отчисления на социальные нужды, материальные расходы и иные затраты) отражаются на счетах учета затрат, не связанных с производством товаров, выполнением работ или оказанием услуг. Как правило, для этого используется счет 26 «Общехозяйственные расходы» (Приказ Минфина от 31.10.2000 № 94н), по дебету которого и собираются затраты, связанные с содержанием АУП.

Отнесение тех или иных работников к АУП может влиять на величину себестоимости продукции (работ, услуг), если, например, общехозяйственные расходы напрямую относятся на счет учета продаж.

В торговых организациях расходы на АУП могут отражаться на счете 44 «Расходы на продажу».

Влияние АУП на налогообложение

Особенно принципиальным вопрос об отнесении работников к АУП становится при совмещении разных налоговых режимов или ведении различных видов деятельности при ЕНВД, если величина налога при данном спецрежиме зависит от количества работников.

Ведь отличительная особенность работников АУП в том, что они не связаны с конкретным видом деятельности организации. Следовательно, при ведении нескольких видов деятельности в рамках ЕНВД, когда физический показатель - это количество работников, сотрудников АУП необходимо распределять между видами деятельности пропорционально средней численности работников, непосредственно занятых в каждом из «вмененных» видов деятельности (